從美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并

美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)的合并，國慶假期結(jié)束前一天被熱議，空穴來風(fēng)，最終在今天上午正式確定。滴滴、快的合并后，阿里與騰訊再次相逢一笑。

美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)，南北合作，在業(yè)務(wù)上也是長短互補(bǔ)：美團(tuán)強(qiáng)于交易，從交易切入O2O，在餐飲、酒店、電影票等領(lǐng)域，勢如破竹；大眾點(diǎn)評(píng)，優(yōu)于信息沉淀，從決策信息切入O2O,除餐飲、酒店等傳統(tǒng)項(xiàng)目外，在婚慶、麗人、會(huì)展等高客單價(jià)上，鐵索橫江。

與滴滴、快的合并后，提出“一站式出行平臺(tái)”戰(zhàn)略，并付諸行動(dòng)，徹底領(lǐng)跑整個(gè)出行市場一樣，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并，類似的市場格局演進(jìn)，也將重復(fù)。馬太效應(yīng)在加劇，原本的市場是一超兩強(qiáng)，再加上三四五，O2O領(lǐng)域，卻只有一超。

有了滴滴與快的之前鑒，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)的合并，也就自然而然，合情且合理。市場第一、二合并，準(zhǔn)巨頭，最終是新平臺(tái)，新巨頭。

看家居企業(yè)的合并浪潮

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者喬治·斯蒂格勒曾指出：“沒有一個(gè)美國大家居公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的”。這話很好地印證了當(dāng)今社會(huì)風(fēng)起云涌的合并浪潮。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化加快，市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，市場競爭更是日益激烈，眾多家居企業(yè)都在夾縫中成長，為尋求競爭優(yōu)勢，往往選擇并購等方式，合并風(fēng)潮席卷而來。

從去年開始，家居品牌企業(yè)之間的聯(lián)動(dòng)與合作開始從以前的形式合作轉(zhuǎn)向深入的實(shí)質(zhì)整合，從小工廠代工走向大品牌之間的代工整合，從制造技術(shù)合作轉(zhuǎn)向小范圍的資本吞并整合……越來越多的家居企業(yè)轉(zhuǎn)換了跑道，從“自己跑”的軌道轉(zhuǎn)到“騎馬快跑”的軌道。如今，行業(yè)的深入洗牌，給了一些企業(yè)壓力，但也給了另一些企業(yè)機(jī)會(huì)，而在這種環(huán)境與形勢的促動(dòng)下，兼并與整合將比以往任何時(shí)候都來得更迅猛一些，更有實(shí)質(zhì)性一些。

業(yè)內(nèi)人士表示，家居行業(yè)下一步的發(fā)展趨勢是橫向合作，甚至?xí)写笠?guī)模的吞并現(xiàn)象出現(xiàn)，“未來的趨勢是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，不排除可能會(huì)有更大的并購整合動(dòng)作出現(xiàn)”。

可能出現(xiàn)“吞并”的三類家居企業(yè)

家居業(yè)的吞并潮剛剛開始。從目前情況分析，這股吞并潮最先可能從三類企業(yè)出現(xiàn)：

第一類是急需擴(kuò)張產(chǎn)能的企業(yè)。

這類企業(yè)通常都是發(fā)展?fàn)顩r很好，終端增長速度很快的企業(yè)，工廠對(duì)終端的供貨供不應(yīng)求，因此它們需要去并購一些小工廠進(jìn)來，迅速提高工廠產(chǎn)能。目前，行業(yè)中一些大型的品牌工廠都在吞并一些小型工廠，例如中至信家居、金富雅家居等。這種吞并的特點(diǎn)是，吞并資金不大，整合不難，被吞并的都是大企業(yè)周邊的小工廠，生產(chǎn)能力與技術(shù)能夠達(dá)到大工廠的要求，吞并整合后能夠即刻加入到產(chǎn)能生產(chǎn)。這有點(diǎn)像大工廠的業(yè)務(wù)外包，大工廠業(yè)績好的時(shí)候，可以把它們網(wǎng)絡(luò)起來整合生產(chǎn)，大工廠業(yè)績不好的時(shí)候，又可以把它們踢出去減輕負(fù)擔(dān)，大工廠的產(chǎn)能伸縮非常靈活。當(dāng)然，這對(duì)小工廠而言，是一場不公平的市場競爭，但它們卻沒有能力扭轉(zhuǎn)形勢。

第二類是產(chǎn)品品類單一的企業(yè)。

例如沙發(fā)、床墊等軟體家居企業(yè)。從終端市場看，大家居產(chǎn)品整合的企業(yè)更有競爭力，因此一些品類相對(duì)單一的企業(yè)在工廠現(xiàn)有產(chǎn)能的情況下，想要拓展終端產(chǎn)品線，要么像喜臨門、宜華木業(yè)與華日家居這樣相互代工合作，這是一種資金付出低、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小的整合模式;要么就是資金實(shí)力很雄厚，可以直接收購兼并其他的工廠企業(yè)來補(bǔ)齊自己的短板。

第三類是想要進(jìn)軍一個(gè)新細(xì)分領(lǐng)域的企業(yè)。

例如華南城想要進(jìn)軍家居產(chǎn)業(yè)，它就收購好百年家居;喜臨門想要進(jìn)軍兒童家居，它就選擇與華日家居合作，但未來也不排除它會(huì)直接收購一些兒童家居生產(chǎn)廠家進(jìn)來。進(jìn)入一個(gè)新的或不熟悉的細(xì)分領(lǐng)域，自己從頭做起需要漫長的時(shí)間成本，但如果資金實(shí)力足夠，很多廠家企業(yè)都愿意選擇兼并的模式進(jìn)入這一細(xì)分領(lǐng)域，目的就是快速參與這一細(xì)分領(lǐng)域的蛋糕分割。

合并優(yōu)促使行業(yè)生態(tài)化

中國家居行業(yè)的集中度偏低，有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，整個(gè)家居行業(yè)企業(yè)數(shù)量達(dá)到7萬多個(gè)，企業(yè)品牌有20多萬個(gè)，規(guī)模相對(duì)松散，整體效益偏低，一如當(dāng)年還沒有洗牌整合前的家電行業(yè)。

因此，接下來，在行業(yè)洗牌轉(zhuǎn)型的過程中，現(xiàn)代企業(yè)管理中頻繁出現(xiàn)的兼并重組的經(jīng)營模式將被引入家居行業(yè)，資源整合已經(jīng)成為各大家居企業(yè)突破行業(yè)瓶頸的首要任務(wù)。家居行業(yè)也必定會(huì)經(jīng)歷像家電行業(yè)一樣的洗牌兼并、收購整合的過程，最終留下來的是像以國美蘇寧為主的流通主體，以美的海爾與格力為制造主體的寡頭主導(dǎo)格局。