英雄領(lǐng)袖（企業(yè)的內(nèi)部動力）

“善弈者，謀勢，不善弈者，謀子”，是古人對弈棋之道的經(jīng)驗性概括。高明的棋手與人對弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進退得宜，方可穩(wěn)操勝券。若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，最終也會因劃地自限而失去未來。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先是戰(zhàn)略家，這要求領(lǐng)導(dǎo)者一方面要對形勢的發(fā)展和趨向，有超前的眼光和判斷力；另一方面，要對自己是否具備造勢與任勢的條件和實力（主要是推行戰(zhàn)略的人才）有清醒的認(rèn)識和完善的考慮。

優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是執(zhí)行者，他們要不斷地制造變化，經(jīng)常要求員工改變一點點，引導(dǎo)員工自我適應(yīng)。他們擁有開放的胸懷和性格，馬不停蹄地在企業(yè)中走動，與人們接觸；他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。

一個無懈可擊的競爭戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會變得一文不值；而一個先天有偏差的競爭戰(zhàn)略，無論企業(yè)領(lǐng)袖多么卓爾不凡，執(zhí)行過程無可挑剔，最后也難逃失敗的厄運。可以說，善弈者謀一局之勝，不善弈者求數(shù)子之得。

中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)（企業(yè)的管理方法）

我們看到非常多的合資企業(yè)無法成功，最終怪罪于中外兩方的合作不佳；很多獨資企業(yè)也未能在中國得以成功的發(fā)展，最終怪罪于文化的偏差；還有更多的中國企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部有著對文化和傳統(tǒng)的共同理解，可是仍然沒有邁向成長之路，最終怪罪于企業(yè)的經(jīng)營不善，這究竟有沒有共同的原因呢？

在實踐和分析中，我們認(rèn)為合資企業(yè)或者獨資企業(yè)都有非常明確的西方（這里指發(fā)達國家）標(biāo)準(zhǔn)（即，管理行為和結(jié)果的尺度），由于經(jīng)營者無法將這些標(biāo)準(zhǔn)在中國員工中得以執(zhí)行而導(dǎo)致最終的失敗，而那些經(jīng)營不善的中國企業(yè)恰恰是由于沒有借鑒、應(yīng)用和執(zhí)行這些蘊含豐富管理經(jīng)驗的西方標(biāo)準(zhǔn)而顯得落后。

中國先鋒企業(yè)的成長，尤其重要的是它們以西方標(biāo)準(zhǔn)作為準(zhǔn)則（benchmark，標(biāo)桿比較），更重要的一點是它們善于以中國理念來概括和執(zhí)行這些西方標(biāo)準(zhǔn)，這是先鋒企業(yè)規(guī)劃和執(zhí)行管理方法的重要方式。

渠道驅(qū)動（企業(yè)的外部動力）

先鋒企業(yè)的成長時間往往非常有限，初創(chuàng)階段還無法掌控自己的品牌引擎，沒有品牌還能飛速成長嗎？究竟是先有品牌還是先有先鋒企業(yè)呢？

中國先鋒企業(yè)沒有效仿國外企業(yè)的品牌（即使客戶還沒有機會使用，先將品牌植入人心）創(chuàng)造和品牌基石的管理方式，沒有一意孤行地選擇品牌作為市場推廣的方式，更多時候，它們愿意服務(wù)于自己的分銷渠道——這取決于它們對自己在起步階段的客觀認(rèn)識：既沒有社會的正面評價也無法無中生有地創(chuàng)造出一個被客戶認(rèn)可的品牌。

除了講究渠道成員公平和連續(xù)的合作關(guān)系以外，先鋒企業(yè)對渠道驅(qū)動的理解更勝一籌。由于這些渠道成員面向當(dāng)?shù)氐南M群和客戶，是企業(yè)的代言人也是市場最終用戶的代言人，先鋒企業(yè)首先將渠道作為第一層客戶群，其次將渠道作為對公司品牌和產(chǎn)品最直接的市場推廣武器，以渠道驅(qū)動終端市場。

利益共同體（企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略）

利益共同體不僅包含上下游的利益、資源分享，還包含企業(yè)與企業(yè)的員工、企業(yè)與政府、企業(yè)與相關(guān)的知識機構(gòu)、企業(yè)與分銷網(wǎng)絡(luò)等共同利益關(guān)系。

與“戰(zhàn)略聯(lián)盟”不同，雖然均以共享資源和市場、降低成本、分擔(dān)風(fēng)險為目標(biāo)，但利益共同體有著更明確的分工合作、分工經(jīng)營的方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟的下一步往往和“兼并”、“收購”、“競爭對手”等聯(lián)系在一起。由于聯(lián)盟之間的核心業(yè)務(wù)非常類似或者分工不明確等原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟之間更強調(diào)平衡的利益，否則就會導(dǎo)致聯(lián)盟間的沖突。

利益共同體的組成前提是：共同體在合作關(guān)系達成和執(zhí)行的過程中都非常清楚相互依存的“這部分”核心內(nèi)容；作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，利益共同體的選擇和最終合作同時也設(shè)計了企業(yè)未來可以形成發(fā)展優(yōu)勢的資源和能力——與主營業(yè)務(wù)無關(guān)，與核心競爭力無關(guān)，利益共同體標(biāo)志著企業(yè)以怎樣的方式、以怎樣的速度、以怎樣的資源配合企業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)達到持續(xù)成長的目標(biāo)。

結(jié)語：

四大導(dǎo)入因素讓企業(yè)比任何時候都更清楚自己的成長軌跡和在這個過程中產(chǎn)生的優(yōu)勢，利用這種優(yōu)勢，相信企業(yè)一定可以從啟航到領(lǐng)先。

  編輯201603