許柏鳴 南京林業大學家具與工業設計學院教授、博士生導師 深圳家具研究開發院院長

　 主要研究方向：家具設計與工程 產品戰略設計

  主流市場的形成是企業與消費者共同作用的結果，企業在前，消費者在后。盡管影響因素還有很多，如：政府、行業協會、展會主辦機構、學界、媒體、獨立設計師等等，但所有這些都是相對間接的，而直接并起決定性作用的還是企業與消費者兩個方面。

　　1.主流市場的形成邏輯

　　主流市場形成的邏輯其實很簡單，即少部分企業在面臨原有產品銷售困境或需要擴大市場銷售份額時就本能地要探索性開發新產品，為了招攬分銷商，新產品通過展會先在行業里亮相，其它企業就會關注與評估。如果率先推出新產品的企業是行業內的標桿，則其它企業在心理上就會傾向于接受，評估就會發生人為的傾斜，否則，觀望的時間會更長、評估會更趨謹慎。一旦有了跟風企業，那么就會出現鯰魚效應，后來者就會接踵而至，從而有可能成為一種明顯的潮流趨勢。

　　之所以冠以“可能”兩字，是說還不能確定一定會成為潮流，此時，消費者的作用就會凸顯，只有當這種潮流與消費者內在的訴求和價值取向相吻合時，此類產品才會有好的銷售表現，否則就會中途隕落而難以成為潮流。

　　2.企業如何踩準潮流嬗變的節奏

　　潮流在短期、中期和長期這三種時段內通常會從漸變到劇變，這是一種基本規律。劇變通常不會是一蹴而就的，而是有一個相對較長的孕育過程。這個過程中會有信號發射出來，但信號的強弱程度也是在變化的。一般企業對弱信號通常是不敏感的，甚至是選擇性忽略的，這既有意識與能力方面的原因，也因為它們最需要的是安全，而安全就是不愿意“第一個吃螃蟹”。但所謂安全的反面，也就失去了先發優勢和領導能力。

　　1）短期潮流

　　漸變通常是在短周期內的變化特點，所謂“短周期”，不是一個定量的概念，沒有確切的時間數值，而是一個相對的概念，視變化程度而定。如:現代實木家具就已經經歷了至少三種風格的“微變”。在此類產品的初始階段，其風格特征是非常方正、剛性的，百強的“黑森林”系列可算是此類風格的最早典型。

　　這種視覺特征有利于同具有“和式”特征的傳統實木家具區別開來，那是由大連華豐最早借鑒日本家具而開發成的。

　　風格反差大一點，差異化設別性也就大一些，被感知的能力也就強一點。“黑森林”一度領導著現代實木家具的風格，但人們慢慢地發現這樣的產品線條過于硬朗，不柔和。因此，后來者就在跟隨這一潮流的同時，沒有簡單地生搬硬套，而是做了以圓潤為標志的柔化處理，由于這種溫潤的感覺更具人性化，所以相對的持續時間更長，甚至迄今依然是現代實木家具中的主流形態。

　　然而，當某種風格在市場上出現的時間較長之后，新鮮感就逐漸降低，因此，新的感覺特征就呼之欲出了。那么新的產品會以何種形態出現呢？把圓潤的線條再次改回到堅挺的直線條嗎？顯然不能這么簡單地考慮。今年可以看到，新的潮流趨勢沒有局限于線條的變化，剛柔并非是主要的聚焦點，而是在朝更加時尚的方向探索，這就是所謂的“北歐風格”，盡管這種叫法不是那么確切，只是牽強借用過來的概念，但似乎大家也能明白，這里不作學術上的批評。這種新的表現旨在迎合更加新生代的消費群體，這個群體所追求的已經不再是厚重的木料，而是更需要時尚的“設計感”。我們對具體某一品牌的成功與否不做預測，那是有很多因素在影響著的，但年輕化、時尚化的趨勢可以說是成立的。

　　不難看出，上述三種調性的變化跨度并沒有那么大，只是相對“微調”，本質上還是現代風格的實木家具。

　　此時，另一種變化是從現代中性風格開始朝著“風格化”路線進行探索，也就是近年來熱門的“簡歐”、“小美式”以及“新中式”等等。這是因為現代實木家具已經成為一片紅海，競爭幾近白熱化，很多企業已經無法在這一領域內繼續生存下去，而被逼到新的方向上去的。那么，這種風格化路線會否成為新的主流而替代目前的現代風格呢？答案是否定的，因為風格特征越是強烈，受眾群體就越是小眾。但也并不意味著會全然失敗，而是市場會呈現出多元化并存的新格局。

　　2）長期潮流

　　劇變一般是在長周期內出現的，這一點僅從現狀是看不出的，而是要從歷史的經緯來看。站在歷史的高度上來俯瞰潮流的變遷，那么其軌跡就非常清晰了。如：從不飽和聚酯飾面家具到貼紙油漆家具，從板式家具到板木、實木家具，從傳統實木家具到現代實木家具再到風格化實木家具等等，這樣大的潮流切換是明顯的，甚至是顛覆性的。這樣的切換過程是痛苦的，對企業，乃至整個行業而言都是一次翻天覆地的蛻變和重生，而且也不可能在一夜間完成。但需要特別指出的是這種嬗變是從市場整體來看的，一般情況下，原有潮流不會完全消失，而是會完成整合，或者轉換其存在的方式和市場區域。同樣，新的潮流即便成了主流，也不會一統天下。這為企業把握另一種市場機會提供了條件和空間。

　　3）中期潮流

　　中期是一個過渡的關鍵時段，對于能否把握未來的潮流趨勢至關重要，這個階段要考慮為了適應新的市場形勢有必要進行戰略鋪墊，而這就需要時間上的準備。

　　對于重大的戰略轉變而言，是需要先奠定基礎的，由于這種基礎所需要的資金和知識往往會超越企業當下的條件和能力，因此需要有長遠的戰略部署和分階段的目標建設。

　　中期潮流中有一個難點，即原有提供物與新型提供物在這個時期的市場靜態表現往往是模糊的，感覺沒有什么區別，甚至原有提供物的市場占有率還更高。這個時候務必不要被市場表象所迷惑，而是要看其此消彼長的大趨勢。波斯頓模型和GE模型是針對這個問題的有效工具。

　　3.消費者的影響與企業的潮流定位

　　現在回過頭來看，為什么潮流不是消費者在主導？原因同樣簡單，那就是消費者只有選擇的條件，而他們究竟需要什么往往是自己無法表達，也難有表達路徑的，所以才是企業在起支配作用。而企業在設計產品時也必須研究消費者，但這確實很難。Philips Design的CEO，Stefano Marzano曾經說過：“我們的市場是人，因此我們需要知道他們要什么。但是，直接問他們往往不可能有答案，因為他們通常要看到或體驗過以后才會有想法。那就意味著我們需要間接地得到關于他們的信息，特別是關于他們價值觀的信息。與其聚焦于產品上，倒不如關注他們是如何使用的，即在使用中的更寬泛的關系。”

　　前文邏輯解釋了目前行業里產品開發的普遍做法與基本的安全保障。由此，也就形成了在潮流上不同的定位，即：潮流的領導者、狩獵者與跟隨者等等。那么企業在這個維度的細分也就出現了。當你的企業在這個細分維度上定位以后，隨之需要考慮的就是自身成功運作所需要的資源配置與能力建設能否匹配。因為它們的要求是完全不同的，切忌錯位，錯位必敗！這是另外一個大的議題，本文不再展開討論。